Son habituales en la industria ciertos proyectos, denominados de mantenimiento, en los que el trabajo consiste no en desarrollar nuevas funcionalidades al producto sino en realizar correcciones a bugs o las tareas mínimas para lograr que el sistema esté activo y dando servicio las 24 horas.
Pero a veces la carga de trabajo es tan alta, o la organización del equipo no es todo lo eficiente que debería ser, que no hay tiempo para corregir estos problemas de raíz y en lugar de corregir el código que produce los bugs ponemos parches que dan una patada hacia adelante a los problemas. Tampoco tenemos tiempo para refactorizar el código y aumentarle su calidad de forma que el número de errores tan alto que se come todo el tiempo de desarrollo. El problema llega a ser tan preocupante que, incluso cuando nuestro contrato incluye tareas de mantenimiento evolutivo, la corrección de bugs nos consume todo el tiempo disponible evitando que añadamos más valor a nuestro producto.
Si intentamos usar Scrum para poner orden en esto probablemente no nos vaya a funcionar porque semana tras semana nuevas tareas de corrección de bugs nos asaltan de forma urgente en nuestra planificación del sprint impidiendo que lleguemos nunca a cumplirlo. Retomar el trabajo días después hace que tardemos aún más debido a los cambios de contexto y porque nos vemos asaltados de nuevo por más bugs urgentes. Las planificaciones de los sprints no serán nada fiables, el análisis hecho para las nuevas funcionalidades caducará o habrá que revisarlo y ningún sprint se cumple.
Yo utilizaría Kanban en lugar de Scrum en una primera fase de estos proyectos. El uso de Kanban conlleva un menor cambio cultural en el equipo de trabajo y en los clientes y una menor sobrecarga de reuniones pero sobre todo permite una mayor agilidad para dar entrada a tareas urgentes en medio de la carga de trabajo de la semana.
En este Kanban utilizaría tres códigos de tarjetas de colores: Rojo para las tareas de corrección de bugs, amarillo para las tareas que corrigen deficiencias técnicas y code smells en nuestro código y que están haciendo que el código sea difícilmente mantenible o están produciendo bugs de forma continuada. Por último utilizaría el color verde para las tarjetas que implican el desarrollo de nuevas funcionalidades.
Tampoco separaría el equipo en dos partes, uno para corregir bugs y otro para desarrollar nuevas funcionalidades. Hacer eso está reconocido como una mala práctica debido a que los equipos dedicados a los nuevos desarrollos no aprenden lo que pasa cuando se introducen errores y por otro lado se castiga a los equipos de mantenimiento a que sólo arreglan desaguisados y con prisas y tampoco crean nada nuevo que aporte valor y reconocimiento al equipo.
En un principio nuestro Kanban estará lleno de tarjetas de color rojo pero si logramos introducir nuevas tarjetas de color amarillo y subirles la prioridad a aquellas que solucionan un número alto de bugs, en un periodo prudente de tiempo deberíamos conseguir bajar el número de bugs que se están produciendo obteniendo tiempo así para añadir al Kanban más tarjetas amarillas o incluso verdes.
Con el paso del tiempo, nuestro tablero Kanban deberá mostrar un reportorio más amplio de colores en el que finalmente, con suerte, predominará el color verde. Para esto sirven los tableros visuales Kanban, para dar visibilidad a lo que está sucediendo en nuestros proyectos.
Es en este momento, en el que el equipo realiza sobre todo tareas de mantenimiento evolutivo, cuando podríamos volver a pensar en utilizar Scrum para nuestro proyecto bajando un poco el factor de dedicación para solventar aquellas tareas urgentes que nos llegan ahora con menor asiduidad.
